TEL:
400-926-2169
TOP
36氪获悉，新零售生态企业 「KK馆」今日宣布完成了 1 亿美元 D 轮融资，同时也正式升级为「KK集团」。本轮领投方为 eWTP 科技创新基金，五岳资本跟投，同时原有资方经纬中国、黑藻资本等参与跟投。
据了解，本轮融资完成后，KK集团的估值超 10 亿美元，成为新零售独角兽，这笔融资同时也是 2019 年新零售领域的最大一笔融资。
36氪首发 | 「KK馆」升级为「KK集团」，获 1 亿美元 D 轮融资，为 2019 年新零售领域单笔最大
KK馆过往融资历史。图源：鲸准
2014 年，KK集团首个品牌「KK馆」通过零食、美妆、个护等进口快消品类进入实体零售领域，供应链端，KK馆主打通过标准化店铺和货品直采，同时在渠道层面进行线上线下之间打通和配合。KK集团创始人及 CEO 吴悦宁告诉36氪，近一段时间以来，团队主要在以下三方面进行了布局和投入，同时也会是融资完成后的重点：
持续投入多品牌矩阵战略升级：今年 5 月以来，KK集团先后推出了 “KKV” 和“THE COLORIST调色师”两个新品牌，分别面向家居生活和时尚彩妆两个领域；
进一步加强海外供应链和渠道体系的建设；
线上板块发力社交电商，但总体上，KK集团的重点仍旧在线下，线上布局在于帮助经营用户进而反哺线下进而形成正循环。
一直以来，和KK集团联系在一起的一个关键词是“新零售”，吴悦宁提到，在他看来，新零售其实本质上和过去的零售变化不会太大，“但对于管理和运营的颗粒度要求会更加细致，要远高于传统零售体系带来的滞后反应，体现在结果上是体验和效率的问题，优质体验给到消费者，效率则反馈到内部运营层面”。
关于体验在36氪过往对于KK集团的介绍中已经有过比较细致的介绍，这次重点来看一下效率，尤其是当KK馆的多品牌矩阵开始在今年落地时，其实某种程度上可以看做是对吴悦宁所说的效率体系的最直接反馈。
36氪首发 | 「KK馆」升级为「KK集团」，获 1 亿美元 D 轮融资，为 2019 年新零售领域单笔最大
KKV
KK馆已经是一个相对比较成熟的品牌，前期以直营为主，在 2018 年开始开放加盟，目前已经在全国开设了有数百家门店，门店的投资回报周期在12-14个月，10% 的门店月营收过百万。今年 5 月以来，团队陆续推出了生活方式的主力店铺“KKV”以及纯彩妆集合店“THE COLORIST调色师”。
无论是社交媒体的话题传播度还是店铺的实际收益，这两个新品牌都已经超过团队预期：
KKV 定位生活方式集合店，标准店型在 1000 平方米左右，看准的是 Shopping Mall 一楼的主力店铺品牌老化、优质新品牌稀缺的空白。
团队透露，从 5 月至今，KKV已经开了十几家店，单店平均能够做到 250 万/月的收入，最高的收入可以达到 400~500 万/月，在武汉、东莞等多个城市，KKV都位于大众点评的品类内容榜的第一名。
彩妆集合店“THE COLORIST调色师”在今年国庆同时在广州和深圳推出，和其他 CS 渠道不同，THE COLORIST舍弃掉护肤，只经营彩妆类目，标准店面积在 300㎡~400㎡左右。
通过买手买断制，THE COLORIST 已经和 70 个彩妆品牌合作，提供超过 6000 个 SKU，包括已经有一定话题度的国际新兴品牌、优质国货品牌以及团队主动挖掘的一些小众品牌这几大类。广州和深圳两家店的日均入店人流量在 1.4 万人次，坪效可以达到 1.2 万，同时处于高速增长的阶段。
36氪首发 | 「KK馆」升级为「KK集团」，获 1 亿美元 D 轮融资，为 2019 年新零售领域单笔最大
THE COLORIST调色师
从 KK馆到 KKV、 THE COLORIST，这三个零售品牌其实面向的是不同的品类和市场。通常来说，传统零售商对于新品类的尝试其实是相当谨慎的，原因在于品类跨界其实意味着必须在新领域再走一遍从 0 到 1 的过程，同时也必须承担较高的试错成本和风险。
那么，KK集团如何确保“新品牌开业即爆”？
在方向选择上，因为KK首先是一个数据驱动型团队，背靠目前 1 亿人次的服务曝光，以及在云端对于这些用户的经营，团队能够通过数据最直观地感知到趋势，进而再去判断趋势后的市场空间容量、最终确认新品牌的品类方向。
36氪首发 | 「KK馆」升级为「KK集团」，获 1 亿美元 D 轮融资，为 2019 年新零售领域单笔最大
吴悦宁认为，虽然不同品牌所面向的品类不同，但是对于一些能力的需求是共通，“后台供应链做得足够重、再通过中台赋能新品牌运营，前台自然能够做轻、跑得更快。”例如 THE COLORIST 调色师在品牌筛选过程中就参考了 KK集团的品牌资源数据库来保证店内的品牌足够优质，在体验上，THE COLORIST 又主打全比例试用、去 BA 化无打扰。
所以KK集团所讲的新零售本质上是将传统以人为纽带的零售组织架构变成对内的一套标准化体系，基于这样的一套系统，孵化新品牌更多是一个从 0.5 到 1 的过程。
对于KK集团来说，多品牌战略并不是一个资源分散的过程，更多起到的是 1+1>2 的效应：在中台的支持前提上，从供应链、品牌配合、用户运营以及后期的商业地产权益等都能够实现成本的边际效应递减。
在吴悦宁看来，“大量线下零售赛道值得重新做一遍”，新人群、新商品、新场景正带来全球零售消费市场的重构与变革，在这个大背景下，KK集团希望借助数据化、全渠道化来推动进口品乃至泛零售行业的重构。
